The best of… Wdrażanie strategii dla osiągnięcia przewagi konkurencyjnej

Jest to książka przede wszystkim dla członków wysokiego kierownictwa oraz dla menedżerów aspirujących do tych pozycji w strukturze firm. Przedstawia ona system przenoszenia strategii na konkretne inicjatywy, projekty i działania na poziomie operacyjnym tak, aby firma działała spójnie i skutecznie.

Autorami książki „Wdrażanie strategii dla osiągnięcia przewagi konkurencyjnej” są Robert Kaplan i David Norton czyli dwie legendy zarządzania, twórcy narzędzia zarządzania o nazwie „strategiczna karta wyników” oraz współtwórcy (Kaplan) narzędzia zarządzania o nazwie „rachunek kosztów działań sterowany czasem” (TD ABC). Pracowali oni nad wdrażaniem karty wyników w wielu firmach, ich doświadczenia w tym zakresie są więc doświadczeniami z najwyższego poziomu fachowości i znajomości tematu.

Z tego też powodu czytelnik tej książki powinien orientować się zarówno w strategicznej karcie wyników, jak i w rachunku kosztów działań sterowanym czasem – co najmniej znać stosowne książki, a najlepiej mieć praktyczne doświadczenie w tworzeniu tych narzędzi. W książce znajdują się co prawda kilkustronicowe streszczenia obu narzędzi, jest to jednak zbyt mało żeby nadać sens informacjom czytanym w tej książce. Oczywiście najlepiej, jeśli w firmie czytelnika zarząd już korzysta ze strategicznej karty wyników albo zamierza zacząć korzystać w niedługim czasie – wtedy książka pozwala dokładnie zrozumieć zawiłości zarządzania tak, aby czytelnik-menedżer śmiało mógł podjąć dyskusję z kimś z kierownictwa. Jeśli natomiast w firmie czytelnika nie korzysta się ze strategicznej karty wyników, to lektura tej książki będzie miała charakter ćwiczenia intelektualnego a nie tworzenia kompetencji zawodowych.

Główną ideę książki można streścić w następującym zdaniu: Wdrożenie strategii przy pomocy strategicznej karty wyników umożliwia spójne przeniesienie założeń strategicznych na poziom operacyjny: procesów i pracowników. Kluczowym słowem jest „spójność”, ponieważ poszczególne działania podejmowane w celu realizacji strategii mają tendencję do „rozłażenia się”. Bez spójności poszczególne działy będą podejmować własne działania, które nie są zgodne z planem zatwierdzonym przez kierownictwo. Bez spójności będą zatwierdzane projekty, które nie tworzą wartości zgodnie z założeniami strategii. Bez spójności pracownicy będą zniechęceni do podejmowania nadzwyczajnych wysiłków i zadowolą się spokojnym utrzymaniem status quo. Bez spójności efekty wdrożenia strategii będą rozczarowujące w stosunku do planu, co pociąga zwykle za sobą redukcję kosztów oraz wymianę kadry zarządzającej. Strategiczna karta wyników jako narzędzia zarządzania posiada spójność i łatwość przenoszenia na niższe poziomy menedżerskie.

Aby zainteresować cię tematyką książki i może nawet przekonać do zakupu do swojej kolekcji literatury biznesowej, oto „the best of…” – 5 wybranych ciekawych, intrygujących i kontrowersyjnych cytatów z książki uzupełnionych krótkim komentarzem (komentarze zostały stworzone na potrzeby tego tekstu, nie ma ich w książce).

Cytaty nie są pogrupowane w jakiś szczególny sposób.

CYTAT 1:
„Pracownicy chcą być dumni z organizacji, w której spędzają większość aktywnego życia. (…) Powinni mieć poczucie, że ich organizacja funkcjonuje wydajnie i skutecznie”.

Poczucie dumy z firmy bierze się zasadniczo z dwóch powodów, które muszą wystąpić jednocześnie. Pierwszym powodem jest intelektualne rozumienie strategii firmy (kim są nasi klienci, co chcemy im dać i w jaki sposób). Jeśli pracownik nie rozumie po co robi to co robi, nie będzie czuł radości czy dumy z wykonywanej pracy. Ot, zwykła pańszczyzna kapitalistyczna: podpisać listę, odbębnić osiem godzin i równo z zegarem zamknąć drzwi biura. Ale gdy pracownik wie do czego zmierza firma, jest w stanie się z tym utożsamić. I to jest pierwszy krok na drodze do dumy z firmy. Drugi krok/powód poczucia dumy to korzystanie z prostego lecz wiarygodnego systemu pomiaru osiągnięć w pracy. Jeśli pracownik rozumie co robi i w dodatku wie że osiąga sukces, ma konkretne informacje którymi może się dzielić z innymi – robię to-i-to, osiągam przy tym takie-i-takie wyniki. Jeśli wyniki faktycznie są wysokie, jeśli odpowiadają planowi lub przekraczają go, duma powstaje automatycznie. Jeśli wyniki pomiaru osiągnięć nie są przejrzyste, pracownikowi brakuje danych, by się chwalić. Więc tego nie robi, sprawa oczywista.

CYTAT 2:
„Starannie opracowana mapa strategii wraz z towarzyszącą jej strategiczną kartą wyników stanowią zbiór powiązanych ze sobą wyczerpujących założeń na temat tego w jaki sposób dana strategia będzie wytwarzała i utrzymywała długoterminową wartość dla akcjonariuszy”.

Menedżerowie często traktują strategię jako zawsze prawdziwe przykazania firmowe, wyryte w kamieniu, które nagle oświeciły dyrektora generalnego. Tymczasem strategia to założenia – hipoteza, zakład o przyszłość. Jeśli okażą się trafne, to świetnie. Jeśli okażą się błędne… na tym polega ryzyko podejmowania działalności przedsiębiorczej.

CYTAT 3:
„Dla firmy na ogół jest korzystne, jeśli coraz więcej procesów realizuje się w niej lepiej, szybciej i taniej. Jednak zbiór lepszych, szybszych i tańszych procesów lokalnych nie czyni jeszcze strategii. Należy kłaść nacisk na poprawę tych procesów, które w największej mierze przyczyniają się do sukcesu strategii firmy”.

Być może największym przekleństwem strategii jako pojęcia jest to, że operuje ona nie na poziomie przyczyn (bezpośrednich działań podejmowanych przez ludzi), lecz na poziomie skutków (efektów wcześniejszych działań, które zostały przesiane przez sito działań podmiotów konkurencyjnych). Przez to sukces strategii zależy w większej części od tego co zrobią inni niż od tego co zrobimy my. Owszem, trafne działania z naszej strony pomagają osiągnąć sukces. Zwłaszcza jeśli uniemożliwiają one konkurentom celną odpowiedź na nasze działania. Ale od trafności działań do sukcesu rynkowego droga jest naprawdę długa i kręta – przebiega bowiem w umysłach i portfelach klientów, a to niezbadane labirynty. W dodatku niezbyt dobrze oświetlone. A co się dzieje, gdy firma nie ma określonego planu działania wobec konkurencji, tylko po prostu chce produkować lepiej, szybciej i taniej? Wtedy nie ma mowy o strategii. Wtedy firma wystawia się dobrowolnie na ciosy konkurencji, wierząc jednocześnie że rozsądek i lojalność klientów uchronią ją od spadku przychodów. Tylko czy kierownictwo otrzymuje wysokie pensje i przywileje za wiarę? Czy za aktywne działania na rzecz sukcesu?

CYTAT 4:
„Ostatecznym sprawdzianem każdej strategii jest to czy przynosi ona firmie więcej pieniędzy. Ustalając czy w istocie tak jest, nie wystarczy jednak pracować wyłącznie z wysoce zagregowanym rachunkiem wyników; należy sporządzać rachunki wyników dla poszczególnych produktów, klientów, segmentów, kanałów i regionów”.

Słowo „więcej” można rozpatrywać dosłownie: więcej klientów, większe wydatki przypadające na jednego klienta, większa marża dzięki niższym kosztom, większa rotacja zapasów. Wtedy strategia musi wykazać się faktyczną zmianą na lepsze, najlepiej taką zmianą którą można zmierzyć i połączyć z wykonanymi działaniami tak bezpośrednio jak tylko się da. Dlatego trzeba przeliczać wszystkie produkty, segmenty, kanały, regiony i wszystkich klientów. To jest jasne. Ale „więcej” w przedsiębiorczości oznacza też coś bardziej rynkowego: więcej w stosunku do konkurencji w odniesieniu do całej sytuacji rynkowej. Gdy rynek nagle traci 30% swojej wartości i wszyscy konkurenci zgodnie notują 30% spadki przychodów, a twoja firma notuje spadek tylko 10% wartości, to jest to rynkowe „więcej”. Czasem strata jest zyskiem, zwłaszcza jeśli porównuje się liczbę nierentownych klientów, produkty które przynoszą firmie stratę netto, kanały które straciły swoją przewagę kosztową i utrzymywanie ich oznacza działanie na krawędzi opłacalności. „Więcej” oznacza zdrowsze podstawy funkcjonowania firmy – nie zawsze będzie to równoważne z „więcej klientów” lub „więcej przychodów”

CYTAT 5:
„Każdy z sześciu etapów systemu zarządzania strategią jest osiągalny – zwłaszcza pod kierownictwem ulokowanego na wysokim poziomie hierarchii biura zarządzania strategią. Pozostaje tylko jeden element, dla którego nie możemy przedstawić gotowego schematu: jest to wizjonerskie i skuteczne przywództwo”.

To jest cios dla wszystkich technokratów i finansistów mających w głowach kalkulatory zamiast emocji. Możesz wdrożyć wszystkie mądre narzędzia zarządzania, zgodnie ze wszystkimi najlepszymi praktykami, ale i tak w pewnym momencie, w kluczowym momencie, trzeba użyć własnej osobowości, przywództwa osobistego (nie tego wynikającego z hierarchii stanowisk) i kreatywnego podejścia do rzeczywistości (granice istnieją tylko w naszych umysłach). Każdy z nas tworzy swoją niepowtarzalną mieszankę osobowości, przywództwa i zdolności. Nie ma na to gotowego schematu, każdy musi przejść tę drogę samodzielnie i na swój własny unikalny sposób. I właśnie ta mieszanka jest ostateczną, końcową i nieodwołalną przewagą konkurencyjną jaką można osiągnąć w biznesie. Jeśli stworzysz w firmie warunki, w których ludzie będą rozwijać swoje własne mieszanki osobowości, zdolności i przywództwa, firma będzie błyszczeć wśród innych. Jeśli zamiast tego nastawisz cele wyłącznie na procesy, finanse, klientów, kompetencje, firma może osiągać cele, ale w atmosferze biurowej dobrze będą czuć się wyłącznie korporacyjni zombie.

Oprócz dokładniejszych wyjaśnień pięciu zarysowanych powyżej zagadnień, w książce „Wdrażanie strategii dla osiągnięcia przewagi konkurencyjnej” Roberta S. Kaplana i Davida P. Nortona (Wydawnictwo Naukowe PWN, 2010) czytelnik znajdzie m.in. sześcioetapowy system scalający planowanie strategii i jej operacyjną realizację, model procesu opracowywania strategii, wskazówki do wyboru mierników celów strategii, zasady kwalifikowania inicjatyw strategicznych, sposoby tworzenia i przykłady korzystania z tablic rozdzielczych, metody uelastycznienia budżetów, wskazówki do prowadzenia zebrań i wykorzystania ich jako faktyczne narzędzie zarządzania wynikami działalności firmy, koncepcję biura zarządzania strategią jako organu wykonawczego pomagającego dyrektorowi generalnemu ogarnąć proces wdrażania strategii na poziomie operacyjnym.

Książka jest dostępna w tradycyjnych księgarniach oraz na stronie http://ksiegarnia.pwn.pl/produkt/34800/wdrazanie-strategii-dla-osiagniecia-przewagi-konkurencyjnej.html.