Partycypacja decyzyjna pracowników

Przedsiębiorcy i menedżerowie od lat szukają najskuteczniejszych sposobów zarządzania swoimi organizacjami. O ile kwestie związane z finansami i twardymi wynikami firm można zmierzyć zazwyczaj w jednoznaczny sposób, o tyle trudności nastręczają miękkie aspekty działalności. Zaliczamy do nich przede wszystkim tematykę budowania relacji ze współpracownikami, a także zakresu odpowiedzialności członków zespołu.

Szukając przykładów na rynku firm sukcesu oraz tych, którym się nie powiodło, możemy próbować wyciągać z ich przypadków wnioski. Posłużyłyby nam one do odnalezienia “złotego Graala” biznesu i recepty na tworzenie efektywnych przedsiębiorstw. Rzecz jednak w tym, że firmy często mają różną kulturę organizacji - także w kwestii partycypacji decyzyjnej pracowników.

Z jednej strony możemy powiedzieć, że delegowanie uprawnień i odpowiedzialności wzmaga w ludziach samodzielność i sprawia, że bardziej angażują się w to, co robią. Organizacja powinna być w tym przypadku bardziej wydajna i sprawnie zarządzania. Tak w literaturze opisuje się firmę Google Inc., w której pracownicy mają swobodę działania, a zarządzający stawiają na nieskrępowaną kreatywność.

Z drugiej strony widzimy przypadek nietypowej firmy Apple Inc. dawniej dowodzonej przez Steva Jobsa, a obecnie kierowanej przez Tima Cooka. Adam Leshinsky, autor książki Sekrety Apple, po zebraniu niewiarygodnej ilości informacji z różnych źródeł przedstawia nam całkowicie nieromantyczny obraz osławionej firmy sukcesu. Pracowników obowiązuje tam ścisła tajemnica i dyscyplina. Ludzie zostają przydzieleni do bardzo precyzyjnie określonych zadań i niewielu z nich ma dostęp do różnych elementów całej układanki. Zarządzający motywują ich do długiej, wytrwałej pracy, przy czym delegują minimum uprawnień. Za czasów Jobsa organizacja była niemal w całości przez niego nadzorowana i to on miał władzę absolutną. Model centralnego sterowania przyjęty najczęściej w systemach niemających wiele wspólnego z kapitalizmem w tej firmie sprawdza się wyśmienicie.

Dlatego w dalszych częściach tej pracy postanowiliśmy zgłębić kwestie związane
z partycypacją decyzyjną pracowników. Przeanalizowaliśmy przykłady różnych firm oraz możliwe scenariusze i metody, by zebrać je w całość i zbadać, jaki wpływają one na sukces - lub porażkę - organizacji.

Czym jest partycypacja?

Aby właściwie rozważać kwestie partycypacji, należy określić wcześniej jej zakres pojęciowy. Według słownika języka polskiego oznacza ona “uczestnictwo, branie w czymś udziału”. Zatem partycypacja decyzyjna oznacza “czynny udział w dokonywaniu wyborów, podejmowaniu decyzji”.

Dlaczego jednak w ogóle zastanawiamy się nad tym zagadnieniem? Dlaczego uważamy je za tak istotne w coraz bardziej cyfryzowanym świecie, w którym systemy informatyczne wspomagają często niemal każde stanowisko w firmie? Otóż w czasie spowolnienia gospodarczego w wielu branżach coraz większe znaczenie mają kompetencje i cechy osób, których zatrudniamy. To oni tworzą z nami zespół, który ma poprowadzić przedsiębiorstwo do sukcesu. I od tego, w jaki sposób ludzi zrekrutujemy oraz jak przeprowadzimy selekcję, jak wdrożymy ich w struktury organizacji, zależy jakość podejmowanych przez nie decyzji.

Dziś rynek zmienia się niezwykle szybko. Nawet niewielka firma zakładana “w garażu” jest w stanie zagrozić przedsiębiorstwu istniejącemu od lat, jeśli zostanie właściwie kierowana. Jakość zarządzania firmą zależy w bezpośredni sposób od jakości i szybkości podejmowania decyzji. Z tego powodu w większości organizacji brakuje czasu i możliwości, by każdego wyboru dokonywał szef firmy. Aby zdążyć wprowadzić zmiany szybciej, niż konkurencja, coraz częściej pracownicy partycypują w procesie podejmowania decyzji.

Wprowadzanie procesu partycypacji decyzyjnej

Wielu pracowników określanych mianem “pokolenia X” według teorii McGregora, może obawiać się brania na siebie odpowiedzialności. Niektórzy dobrze odnajdują się podążając ścieżkami wytyczonymi przez kogoś i są w tym naprawdę dobrzy. Lecz niechętnie przystosowują się do zmian. Dlatego poziom uprawnień przydzielamy odpowienio każdej jednostce dopasowując go do jej doświadczenia, kompetencji, odpowiedzialności i cech charakteru. Nie należy pominąć żadnego aspektu z powyższych. Łatwo jest dać komuś możliwość partycypowania w istotnych decyzjach, kto lubi dokonywać wyborów, lubi zmiany, lecz nie posiada właściwej wiedzy. Później okazuje się, że robi błędy, których można było uniknąć. Wystarczyło przecież poczekać, aż ta osoba nabędzie kompetencje i dać mu tymczasem (lub na stałe) inny zakres odpowiedzialności, który będzie do niego pasował.

Współpracownicy otrzymując właściwe uprawnienia powinni widzieć w tym własne korzyści. Dla wielu z nich wiążą się one z własną ambicją, dążeniem do niezależnych decyzji oraz z poczuciem władzy. Dla innych będzie to możliwość rozwoju, poznawania nowych aspektów działalności firmy czy też branży. W momencie, gdy odkryjemy, na czym zależy członkom zespołu, jesteśmy w stanie dopasować do nich właściwy zakres partycypacji decyzyjnej.

Z delegowaniem uprawnień wiąże się jeszcze jeden niezwykle istotny aspekt. To właśnie od niego zależy, jak cały proces się powiedzie oraz co z niego wyniknie. Każdy powinien odpowiadać za podjęte przez siebie decyzje. Menedżerowie różnie wprowadzają nagrody i sankcje za wybory dokonane przez pracowników. W niektórych firmach kary lub bonusy zostają wcześniej formalnie określone. W związku z tym często członkowie zespołów w momencie osiągnięcia danego rezultatu uważają, że nagroda im się “należy”. Może to czasami zmniejszać ich motywacje do dalszych osiągnięć (Doktryna jakości, A. Blikle). Inni menedżerowie stosują sankcje wcześniej niezapowiedziane - dopiero w momencie wystąpienia problemu. Najlepszym rozwiązaniem wydaje się podejście pomieszania dwóch metod - tj. część kar za najistotniejsze przewinienia warto sformalizować, a w pozostałych przypadkach dać zarządzającemu wolną rękę.

Pełna partycypacja (indywidualna)

Czym właściwie jest Total Participation Management, czyli pełna partycypacja w zarządzaniu? To pojęcie oznacza sposób kierowania organizacją, oparty na przekonaniu o niezbywalności uczestnictwa jako cechy każdej osoby ludzkiej i o wynikającym z tego faktu długoterminowym, trwałym i pozytywnym wpływie zarówno na osiąganie celów organizacji, jak i pracowników. W praktyce realizacja założeń zarządzania przy pełnej partycypacji polega na wdrażaniu wszystkich pracowników do brania współodpowiedzialności za organizację2. Dochodzenie do pełnej partycypacji jest długotrwałym procesem, wiążącym się z poszanowaniem oraz uwspólnianiem celów pracowników i organizacji. Jego ostateczne stadium stanowi właśnie całkowita zbieżność tych celów.Co składa się na proces wdrożenia j Partycypacji? Dla powodzenia całego procesu kluczowe jest jednak, aby od początku zdać sobie sprawę, że sukces widziany przez pryzmat pełnej partycypacji wymaga gry zespołowej i dopuszczenia wszystkich członków organizacji do informacji oraz wiedzy na jej temat, dzięki czemu możliwe jest stworzenie warunków do pojawienia się współodpowiedzialności za organizację.

Kolejną istotną kwestią jest umiejętność spojrzenia na organizację z zewnątrz oraz wytyczenie i zrozumienie przez wszystkich członków celów organizacji. To wszystko pozwala bardziej świadomie obserwować procesy zachodzące w organizacji, jak również angażować pracowników w tworzenie i monitorowanie omawianych procesów.

Pełna partycypacja wymaga także wykorzystania i rozwoju kompetencji pracowników, wiąże się z budową unikatowego systemu wynagrodzeń oraz zapewnieniem odpowiedniej informacji zwrotnej w organizacji. Organizacja opierająca się na tej strategii buduje także wzorcowe relacje ze swoim otoczeniem, prowadząc działania na rzecz szeroko rozumianego środowiska oraz angażując w swoje funkcjonowanie partnerów biznesowych. Najbardziej zaawansowanym poziomem pełnej partycypacji jest dialog strategiczny, czyli zaproszenie pracowników do współtworzenia strategii biznesowej.

Partycypacja częściowa

Pojęcie partycypacji częściowej dotyczy zazwyczaj pracowników, którzy w firmie działają od dłuższego czasu. Dzięki temu, że znają branżę lub samą organizację, potrafią podejmować decyzje odnośnie prostszych czynności. W przypadku zaistnienia jednak istotnego problemu czy też kwestii do rozwiązania, mają zawsze możliwość konsultacji z przełożonym lub innym członkiem zespołu. Często przedstawia mu swoje zdanie na dany temat i możliwości związane z każdą decyzją, lecz odpowiedzialność za nią i jej podjęcie należy do przełożonego. Partycypacja częściowa sprawdza się najczęściej w przypadku podejmowania decyzji dotyczących codziennego funkcjonowania firmy, czyli spraw operacyjnych.

Brak partycypacji

W niektórych korporacjach, urzędach oraz państwowych przedsiębiorstwach pracownicy nie partycypują w żadnych istonych decyzjach. Przełożeni traktują ich jako jedynie wyrobników, osoby stosujące się do utworzonych instrukcji i procedur bez własnej inwencji. Szefowie w takich organizacjach nie przyjmują do wiadomości wniosków pracowników, które mogłyby usprawnić działanie instutucji, uproszczenie reguł lub rozluźnienie procedur. Podwładni nie są zachęcani do postawy otwartej - mają zastosować się do wymagań firmy, przyjść na właściwą godzinę, wyjść o odpowiedniej porze i tak pracować, by nic nie można było im zarzucić.

Tego typu postawa zazwyczaj nie sprzyja rozwojowi organizacji, a szczególnie dziś, w dobie wysokiej konkurencji, mogą sobie pozwolić na takie podejście najczęściej urzędy i instytucje nie dostarczające wartości dla klienta. Wynika to z nieefektywności pracowników - w momencie, gdy ludzie nie mogą realizować się w pracy, przychodzą do niej bez możliwości wykazania się i wykonują ściśle czyjeś polecenia, nie wykorzystują w pełni swoich talentów. Jeśli konkurencja w inny, bardziej otwarty sposób zarządza ludźmi, deleguje im uprawnienia i pozwala partycypować w decyzjach, wykonaniu istotnych dla firmy czynności, to najprawdopodobniej odbierze rynek skostniałemu rywalowi.

Podsumowanie

Menedżerowie prowadzący dzisiaj organizacje powinni określić zasady partycypacji decyzyjnej pracowników, ponieważ dzięki temu mają szansę stworzyć spójną kulturę firmy. Członkowie zespołów znając od początku swoje możliwości decyzyjne oraz wpływania na losy przedsiębiorstwa często bardziej się angażują i utożsamiają z przedsiębiorstwem. Prowadzi to do wzrostu efektywności, a klarowna i jasna sytuacja w firmie pozwala na unikanie konfliktów i innych trudnych, niepożądanych sytuacji. Coraz częściej wśród organizacji dostrzega się dzielenie obowiązków, uprawnień, a jednocześnie odpowiedzialności pomiędzy pracowników, co pozwala wydobyć z nich zaangażowanie i wysoką skuteczność w działaniu. Po stronie kadry menedżerskiej stoi szereg decyzji, w jaki sposób wprowadzić partycypację decyzyjną w organizacji i jak bardzo poszczególne osoby mogą być samodzielne. Każdy pracownik w firmie uczącej się sam przechodzi przez proces rozwoju, dzięki czemu może podejmować jeszcze lepsze decyzje i wnosić większą wartość w istnienie przedsiębiorstwa. Zatem warto odpowiednio rozszerzać lub zmniejszać zakres partycypacji decyzyjnej wśród członków zespołu zależnie od ich osiągnięć, jak i popełnionych błędów.