Skuteczne zebrania zarządu – jak to się robi w nowojorskiej policji?

Podobnie jednak jak w przypadku statku kosmicznego wysłanego ku odległemu celowi, lecz wciąż podlegającego centrum kontroli lotów, przedsiębiorstwo które chce osiągnąć cele strategiczne musi stale monitorować swoją sprawność i korygować ją. Menedżerowie kierują przedsiębiorstwem za pomocą uporządkowanego szeregu zebrań poświęconych problemom operacyjnym i programom doskonalenia procesów; służą one przeglądom strategii i – w razie potrzeby – jej korygowaniu i przekształcaniu.

Aby zebrania zarządu były przydatne, należy dokonać ważnego rozróżnienia: na jednym zebraniu nie można poruszać kwestii związanych z przeglądem operacji oraz kwestii związanych z przeglądem strategii. Nawet jeśli kwestie te otrzymają swoje własne sloty czasowe podczas zebrania: kwestie operacyjne są omawiane przed południem, a kwestie strategiczne – po południu. I tak wiadomo, że nie dojdzie do dyskusji na temat strategii. W trakcie przeglądu wyników finansowych za ostatni miesiąc i prognozowanych na nadchodzący kwartał oczywiście okaże się, że przychody są niższe a koszty wyższe niż planowano. Do końca dnia będą więc trwały zażarte dyskusje jak zamknąć tę lukę wyników. Na strategię nie starczy czasu, bo jeśli firma nie osiągnie celów kwartalnych, to może przestać istnieć i wtedy nie będzie żadnej strategii. A przecież dobra strategia mogłaby stworzyć firmie takie możliwości rozwojowe, które pozwoliłyby zerwać ze schematem krótkoterminowych niedoborów finansowych.

Aby uniknąć takich problemów konieczne jest wyraźne rozróżnienie w firmie różnych zebrań zarządu. Dokładnie trzech różnych typów zebrań.

Podczas osobnych zebrań poświęconych operacjom bada się najnowsze wyniki finansowe oraz wyniki działów i funkcji, a także podejmuje problemy, które wymagają natychmiastowego rozwiązania.

Podczas osobnych zebrań poświęconych przeglądowi strategii bada się wskaźniki i inicjatywy związane ze strategią (np. poprzez strategiczną kartę wyników), aby ocenić postępy, bariery i czynniki ryzyka związane z udanym wdrażaniem strategii.

Wreszcie podczas osobnych zebrań poświęconych testowaniu i adaptacji strategii członkowie zarządu zastanawiają się czy strategia jest skuteczna i czy jej główne założenia pozostają ważne w świetle zgromadzonych danych o miernikach strategicznych. Oceniają również zmiany środowiska konkurencyjnego i prawnego oraz rozważają nowe pomysły i możliwości, które firma mogłaby wykorzystywać.

Tego typu podejście zostało wprowadzone m.in. w Nowojorskiej Komendzie Policji (NKP) w roku 1994. Była to jedna z innowacji, która została wprowadzona po to, by zmniejszyć przestępczość w mieście. Konkretny cel – zmniejszenie liczby ciężkich przestępstw o 40% w ciągu trzech lat. W poprzedniej trzylatce wskaźnik ten spadł o 12%. Zadanie więc było z gatunku wysoce ambitnych.

Kierownictwo NKP uruchomiło kilka inicjatyw nakierowanych na zwalczanie wykroczeń przeciw porządkowi publicznemu takich jak: picie alkoholu w miejscach publicznych, malowanie graffiti i niepokojenie kierowców pojazdów unieruchomionych w korkach. Zostały wprowadzone bardziej stanowcze działania porządkowe, zwiększono uprawnienia dowódców lokalnych komisariatów, podniesiono morale policjantów i udzielane im wsparcie.

Kierownictwo NKP szybko zorientowało się, że nie dysponuje w praktyce żadnymi aktualnymi danymi na temat przestępstw popełnionych czy ściganych. Do tej pory statystyki przestępczości zestawiano raz na kwartał, zgodnie z wymaganiami FBI. W założonym okresie 3 lat oznaczało to, że kierownictwo miałoby jedynie 9 okazji na podjęcie zmian w strategii przeciw przestępczości. Było to zdecydowanie zbyt rzadko.

Uruchomiono zatem program gromadzenia tygodniowych danych na temat przestępstw ujętych w głównych kategoriach wyróżnianych przez FBI: zabójstw, gwałtów, napadów rabunkowych, włamań, zbrodniczych napaści, poważnych kradzieży i kradzieży samochodów. Obowiązek ten objął wszystkie 76 komisariatów. Początkowo komisariaty sporządzały te wykazy ręcznie, szybko jednak zdecydowano się na stworzenie komputerowego systemu przetwarzania danych. System ten nazwano CompStat („computerized comparision crime statistics” – skomputeryzowane dane porównawcze o przestępczości).

Dwa razy w tygodniu szef lub wiceszef NKP zwoływali zebrania z udziałem wszystkich dowódców komisariatów, aby omówić częstotliwość przestępstw oraz skuteczność lub nieskuteczność taktyk stosowanych w celu zwalczania różnych rodzajów przestępstw przy różnym ich nasileniu. Dowódca komisariatu, którego doświadczenia miały być omawiane podczas najbliższego zebrania, był zawiadamiany o tym z wyprzedzeniem 36 godzin.

Kiedy wskazany dowódca podchodził do podium, na dużym ekranie były wyświetlane dane z systemu CompStat dotyczące jego komisariatu. Członkowie ścisłego kierownictwa NKP siedzieli z mikrofonami w pierwszym rzędzie i zadawali pytania. Sesje z komendantami te nie zmierzały do obwiniania dowódców ani przypisywania im odpowiedzialności za skoki liczby przestępstw w jakiejś kategorii. Pytania brzmiały następująco: „Co robimy ze strzelaninami w budynkach kwaterunkowych? Jak nam idzie ze zwalczaniem dealerów narkotyków poprzez kontrolowany zakup? Dlaczego liczba kradzieży samochodów zmniejszyła się o 20% w skali miasta, a na terenie waszego komisariatu wzrosła o 10%? Dlaczego liczba napaści, która od sześciu miesięcy stale malała, zaczęła rosnąć? Jak radzimy sobie z egzekwowaniem porządku publicznego?”.

Za pomocą tych pytań zarząd starał się dowiedzieć jak dowódca danego komisariatu reaguje na dane o przestępczości: jakich środków zaradczych próbował, które z nich okazały się skuteczne a które nie, czego dowódca spodziewa się w przyszłym tygodniu w wyniku podjęcia jakiejś konkretnej akcji. Celem było odkrycie innowacyjnych i skutecznych taktyk – informacji, z których mogłoby skorzystać pozostałych siedemdziesięciu pięciu obecnych na sali dowódców komisariatów. Dowódców nie karano za podejmowanie prób działań, które okazywały się nieskuteczne: mieli kłopoty, jeśli nie uświadamiali sobie problemów wymagających uwagi i nie wdrażali sprawdzonych lub innowacyjnych środków zaradczych. Zebrania przyczyniały się do usuwania barier między wydziałami, sprzyjały wspólnemu rozwiązywaniu przez nie problemów oraz współpracy między komisariatami i powoływaniu przez nie wspólnych zespołów zadaniowych.

System CompStat plus częste zebrania operacyjne szybko ujawniły którzy dowódcy komisariatów nie śledzili częstotliwości i przyczyn przestępstw popełnianych w ich regionach działania, nie rozumieli czynników zmian statystyk przestępczości i nie stosowali skutecznych, pomysłowych lub innowacyjnych środków zaradczych. W ciągu roku usunięto ze stanowisk około dwóch trzecich dowódców komisariatów, zastępując ich oficerami którzy dowiedli swoich umiejętności w korzystaniu z systemu do polepszenia wyników na swoim terenie.

W roku 1994 liczba najpoważniejszych przestępstw wykazywanych w systemie CompStat spadła o 12%, podczas gdy spadek liczby podobnych przestępstw w skali całego kraju wyniósł 1,1%. W pierwszej połowie 1995 roku 61% łącznego spadku liczby poważnych przestępstw w całych Stanach Zjednoczonych przypadało na Nowy Jork. W roku 2001 wskaźniki liczby zabójstw rosły w wielu miastach amerykańskich, między innymi w Bostonie, St. Louis, Atlancie, Los Angeles i Chicago. Tymczasem w Nowym Jorku nadal spadały i znalazły się na poziomie niższym od wskaźników w San Diego.

Wnioski z zebrań CompStat organizowanych w Nowojorskiej Komendzie Policji można uogólnić na wszystkie zebrania operacyjne. Po pierwsze, zebrania powinny się opierać na rzeczowych danych operacyjnych. W NKP powołano wewnętrzny zespół kontrolny, który miał zadbać, aby liczby wprowadzane do systemu CompStat nie były przedmiotem manipulacji. Po drugie, menedżerów nie należy obwiniać o problemy, gdyż prowadzi to do patologii polegającej na bezlitosnym „przypiekaniu” ludzi, którzy nie osiągają wyznaczonych z góry celów. Menedżerowie mogą popadać w kłopoty tylko wtedy, gdy nie są świadomi problemów i nie podejmują prób ich rozwiązania. Pewien wojskowy wspomina, że na biurku jego generała znajdowała się plakietka z napisem: „Od złych wiadomości gorsze jest tylko jedno – złe wiadomości przekazane z opóźnieniem”. Po trzecie, zebrania powinny się koncentrować na bieżących kwestiach operacyjnych i prowadzić do działań, które da się niezwłocznie podjąć w celu rozwiązania problemów. Trzeba wyraźnie wskazywać, kto jest odpowiedzialny za te działania, a następnie udokumentować ich konsekwencje. Wydaje się, że wnioski te składają się na dobry przepis na przeprowadzanie wszelkiego rodzaju zebrań poświęconych przeglądowi operacji.

Wiele innych wskazówek jak skutecznie wdrażać strategię znajdziesz w książce „Wdrożenie strategii dla osiągnięcia przewagi konkurencyjnej” Roberta Kaplana i Davida Nortona (Wydawnictwo Naukowe PWN, 2010). Wykorzystanie za zgodą Wydawcy.

Książka jest dostępna w tradycyjnych księgarniach oraz na stronie http://ksiegarnia.pwn.pl/produkt/34800/wdrazanie-strategii-dla-osiagniecia-przewagi-konkurencyjnej.html.

Zdjęcie towarzyszące tekstowi przedstawia Staten Ferry Island Terminal w Nowym Jorku (Dolny Manhattan). Zdjęcie zostało wykonane 26 maja 2008 roku. Autorem zdjęcia jest Daniel Schwen. Zdjęcie zostało wykorzystane zgodnie z licencją Creative Commons Attribution-Share Alike 2.5 Generic License oraz Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License, pobrane z Wikimedia Commons.