Wejść do Chin i umoczyć – biznesowy case o niefrasobliwości w outsourcingu

Wykorzystanie outsourcingu do obniżenia kosztów lub przyspieszenia transakcji jest rozsądnym biznesowym posunięciem. Jednak samo wysłanie zlecenia do Chin nie zapewni sukcesu. O czym przekonała się pewna firma. Oto jak do tego doszło.

Ważna firma dostawcza samochodów w Stanach Zjednoczonych, znęcona atrakcyjnością kosztów za granicą, szybko zdecydowała się na zaopatrywanie się w komponenty w Chinach. Chociaż wydawało się, że jest to prosta i łatwa decyzja biznesowa, spółka szybko zdała sobie sprawę, że wykorzystuje swoich logistycznych partnerów do przewożenia dostaw części zamiennych z Chin transportem lotniczym. Ten logistyczny koszmar zniweczył korzyści ze zmniejszenia kosztów jakie spółka przewidywała uzyskać z tego outsourcingu. Skończyło się na tym, że spółka poniosła wyższe koszty niż gdyby komponenty były wytwarzane w Michigan, USA.

Winę za to ponosi w tym przypadku zarówno architektura społeczna, jak i technologia informatyczna w ramach tej wielkiej firmy. Projektanci spółki byli przyzwyczajeni do przedstawiania jej dostawcom pewnych zmian w ostatniej chwili. Relacje społeczne projektantów z dostawcami prowadziły do zakładania z góry tej elastyczności. Ta praktyka nieformalnych kontaktów z dostawcami, pozwalająca na proces „wielokrotnego projektowania”, nie była wbudowana w architekturę technologiczną firmy. Nie była ona przejrzysta również dla menedżerów, którzy podjęli decyzję o outsourcingu. Praktyka wprowadzania do projektu zmian w ostatniej chwili poprzednio sprawdzała się, ponieważ dostawcy znajdowali się bardzo blisko spółki i mogli dostosowywać się do tych zmian. Oni też rozumieli potrzebę takiego procesu „kolejnych przybliżeń” i stworzyli odpowiednie warunki do jego stosowania.

Jednak outsourcing wytwarzania komponentów w Chinach naruszył praktykę ścisłego związku między projektowaniem a grupami wytwórczymi w ramach kultury biznesu. Decyzja o korzystaniu z outsourcingu w Chinach wymagała jasnego procesu przekazywania pełnych instrukcji projektowania. Zmiana ta wpłynęła nie tylko na to wszystko, co wynikało z bliskości, ale także na kulturę procesu wspólnej socjalizacji projektantów i dostawców. Chińscy dostawcy produkowali zgodnie z otrzymanymi specyfikacjami. Do czasu, aż projektanci przekazali specyfikację w wersji 2.0, chińscy dostawcy wyprodukowali już wersję 1.0 i załadowali komponenty do kontenerów, które były już w drodze do Michigan. Dlatego firma nie miała innej alternatywy niż zaakceptowanie dodatkowych kosztów produkcji i drogiego transportu komponentów wersji 2.0 drogą lotniczą.

Decyzja o wykorzystaniu niskich kosztów zasobów i zdolności produkcyjnych w Chinach była podyktowana przez realia biznesu. Ale architektura informatyczno-technologiczna i społeczna spółki nie były gotowe z opracowaniem odpowiedniej mieszanki umiejętności pozwalających osiągnąć efektywność i elastyczność. Systemy i umiejętności nie nadążały za strategią. Systemy wiążące projektowanie z zakupami u dostawców nie były przejrzyste. Nie zaskakuje więc, że podejmując decyzję o outsourcingu produkcji całkowicie przeoczono ten proces wielokrotnego projektowania. Model zagraniczny wymagał dłuższego czasu na wprowadzenie do produkcji i większej jasności. Proces przekazywania od projektantów do wytwórców powinien był być jasny i wyraźny. To również wymagało od zespołów projektujących uzgodnienia swoich procesów projektowania oraz zaakceptowania tego, że projekty będą „zamrożone” przed przesłaniem ich do dostawców. Należało całkowicie na nowo ocenić potrzebę podejmowania decyzji w zespołach projektujących, ponieważ komponenty i podsystemy w samochodzie są wzajemnie powiązane.

Wiele innych udanych przykładów wdrożeń innowacji zgodnie z zasadami Nowej Innowacji znajdziesz w książce „Nowa era innowacji” C.K. Prahalada i M.S. Krishnana (Wydawnictwo Naukowe PWN, 2010).

Książka jest dostępna w tradycyjnych księgarniach oraz na stronie http://ksiegarnia.pwn.pl/produkt/34798/nowa-era-innowacji.html.

Na zdjęciu towarzyszącym tekstowi znajduje się C.K. Prahalad, jeden z autorów książki. Zdjęcie zostało wykonane podczas Indyjskiego Szczytu Ekonomicznego Światowego Forum Ekonomicznego 2009 (World Economic Forum’s India Economic Summit 2009). Jego autorem jest Eric Miller. Zdjęcie zostało wykorzystane zgodnie z licencją Creative Commons Attribution 2.0 Generic License, pobrane z Wikipedia Commons.